我国国有企业集团管控存在的主要问题
我国国有企业集团在管控上面临诸多问题与困惑，主要表面为：
一是先天不足，集而不团。一些老的国有企业集团是靠行*力量而形成的，或是由某些局改制而来，或是以行*划拨方式组建，大都是“先有儿子，后有老子”，集团公司晚于下属公司成立，双方的资产纽带并非通过投资形成，集团旗下的众多企业是以“堆积木”的方式拼在一起。
这种方式决定了该类集团只能是被动的管控，集团总部某种程度上像一个“资产管理公司”，而无法真正成为一个国有资产经营实体。集团内部层级多，资源在各个企业间无法有效配置，仿佛一个大而无力的巨人。同时由于资金管理不善、投资失控，集团内一些企业是“要钱找集团拿、欠债找集团还、窟窿找集团补”，导致整体经营风险加大。
二是定位不清，主业迷失。一些国有集团的形成是业务多元化发展的结果，下属企业众多，涉及不同行业和领域，甚至是盲目投资于完全不相关领域。集团的发展定位不清晰，核心业务不突出，业务体系处于诸侯割据态势，总部管控力度较弱。
面对业务发展的纷乱局面，不少国企集团也想加强管控，却陷入主业迷失的误区，成立一个资产管理公司，赚钱的企业或业务保留，亏损的都剥离掉。实际上一些仍在盈利的业务并非核心业务，也非集团的核心能力所在，并不适于继续投入进行发展。
三是收放两难，集分失衡。一些集团正致力于加强管控，也做了许多探索，面临的困惑是，集团究竟应该对下属企业集中管哪些事情，管到什么程度，管少了怕集团被架空失去对下属业务单元的控制，管多了又怕控制太死影响企业业务发展。
四是管控治理，有形无神。公司治理是股东大会、董事会和高层经理人员之间划分权力、责任、利益，以形成一种相互制衡、相互依赖的组织制度安排。公司治理既是集团管控最为重要的内容之一，又是集团管控中集分权设计等其他模块内容的基础。然而，在实际当中，很多企业集团在进行集团管控建设时，往往轻视治理的建设，以为成立“三会”就算做好了公司治理，而在权责利上并没有实质性的界定，公司治理难以有效运行，更为甚者，公司治理形同虚设，成为一张皮。至于中国治理特色的构建，更是枉然。如此建立起来的集团管控，实际效果发挥可见一斑。
一是先天不足，集而不团。一些老的国有企业集团是靠行*力量而形成的，或是由某些局改制而来，或是以行*划拨方式组建，大都是“先有儿子，后有老子”，集团公司晚于下属公司成立，双方的资产纽带并非通过投资形成，集团旗下的众多企业是以“堆积木”的方式拼在一起。
这种方式决定了该类集团只能是被动的管控，集团总部某种程度上像一个“资产管理公司”，而无法真正成为一个国有资产经营实体。集团内部层级多，资源在各个企业间无法有效配置，仿佛一个大而无力的巨人。同时由于资金管理不善、投资失控，集团内一些企业是“要钱找集团拿、欠债找集团还、窟窿找集团补”，导致整体经营风险加大。
二是定位不清，主业迷失。一些国有集团的形成是业务多元化发展的结果，下属企业众多，涉及不同行业和领域，甚至是盲目投资于完全不相关领域。集团的发展定位不清晰，核心业务不突出，业务体系处于诸侯割据态势，总部管控力度较弱。
面对业务发展的纷乱局面，不少国企集团也想加强管控，却陷入主业迷失的误区，成立一个资产管理公司，赚钱的企业或业务保留，亏损的都剥离掉。实际上一些仍在盈利的业务并非核心业务，也非集团的核心能力所在，并不适于继续投入进行发展。
三是收放两难，集分失衡。一些集团正致力于加强管控，也做了许多探索，面临的困惑是，集团究竟应该对下属企业集中管哪些事情，管到什么程度，管少了怕集团被架空失去对下属业务单元的控制，管多了又怕控制太死影响企业业务发展。
四是管控治理，有形无神。公司治理是股东大会、董事会和高层经理人员之间划分权力、责任、利益，以形成一种相互制衡、相互依赖的组织制度安排。公司治理既是集团管控最为重要的内容之一，又是集团管控中集分权设计等其他模块内容的基础。然而，在实际当中，很多企业集团在进行集团管控建设时，往往轻视治理的建设，以为成立“三会”就算做好了公司治理，而在权责利上并没有实质性的界定，公司治理难以有效运行，更为甚者，公司治理形同虚设，成为一张皮。至于中国治理特色的构建，更是枉然。如此建立起来的集团管控，实际效果发挥可见一斑。
本文为中略信达公司原创文章，为保护原创作者版权，转载请注明出处。
